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sailing day - ベンチャー企業で事業開発に奮闘する井口和宏のblog -

ベンチャー企業で事業開発に奮闘する井口和宏のblogです。

「大企業とベンチャー、どっちの方が成長できると思いますか?」

だいぶ久しぶりのエントリとなってしまい、その間自身のミッションも少し変化しているのだが、それはまた追って書くとして。僕は暇があるとカフェに籠っているのだが(というか基本カフェに居る)、最近はやはり就活シーズンだからか、履歴書やエントリーシートらしきものを記載している就活生を見かけることが増えてきた。

色んなタイプの志向性の学生がいる中で、やはりベンチャー企業に新卒で就職したいという変わり者(?)は、「成長したい!」と声高に叫ぶ人が多いのではないかと思う。

その際に考えてみたいことは、「新卒で選ぶのは、大企業か、ベンチャーのどちらが成長できるか?」ということだ。

そこで、本エントリでは、このグループディスカッションに出てきそうなテーマを扱ってみたい。


 ※所属組織の見解ではなく、個人の見解です。念のため。


実際に、過去に面接を担当させてもらっていた時に学生に質問してみたことがあるが、この質問によって、本人の価値観や、その人が論理的に考え判断できる人かどうかが、多少は把握できるのではないかと思う。もちろん、大企業・ベンチャーといっても色々な企業があるし、個別具体的な話になるとキリがないので、あくまで一般論という話にならざるを得ないことはご了承頂きたい。

議論の基本的な流れとしては、以下の通りかと思う。


①用語の定義:大企業、ベンチャー、自分にとっての「成長」とは何か?
 →括り方によっては、一部上場企業も「ベンチャー」枠に入ることもあるだろう

②大企業、ベンチャー双方のプロコン(賛否、メリット/デメリット)を列挙する

ex. 大企業とベンチャーの比較
どちらが成長できるか?



③自身の「成長観」に照らし合わせて評価する
 →「総合的には、大企業/ベンチャーの方が成長できると考える。」



「はい、分かりました」と。

重要なことは、その先だ。「じゃあ、より成長できるのはベンチャーだと分かった。それで、あなたは本当にベンチャーで働きたいのですか?また、あなたはベンチャーで成長できると思いますか?


この2つの質問には、意図がある。

前者は、「成長」という評価指標は、企業を選ぶ軸の1つでしかない、ということだ。一般的には、その他には給料、福利厚生、労働時間、職種、転勤の有無などが挙げられるだろう。自分がそこで働いている姿をイメージすることが大事だ。その意味では、OBG訪問は有益かもしれない。また、全部が自分の希望条件に合致することも少ないだろうから、納得のいく選択をするためには、「自分はプライオリティは何か?」をブラさないようにしたい。

後者の質問は、ベンチャーでも成長できるタイプとそうでないタイプがいるということだ。成長できるタイプとは、ざっくり一言で言えば「主体性のある人」だと、僕は考えている。言われたことしかやらない、または出来ない人は向いていない。「経営課題、事業課題に対して、自分だったらどうするか?」を考えて提案・推進出来る人が向いている。

なぜか?ベンチャーは、既存の大企業がやらない何か(事業ドメイン、範囲、ビジネスモデル、手法など)で勝負している存在であり、そこに当然正解はないし、経営陣でさえ正解など知る由もないからだ。基本的に、前例がないのだ。

そういった環境で指示待ち人間ばかり増えても、事業はスケールしていかない。経営幹部だって完璧な人間などはいないし、ワントップの組織は往々にして綻びが生まれるはずだ(なにより、働いていてつまらないだろう)。むしろ提案してくれる人、ディスカッションパートナーとなってくれる人を求めているものだ。

大企業に勝るベンチャー企業の優位性は、「創造性」と「スピード」の2つしかない、とUZABASEの梅田社長は指摘しているが、たしかにその通りだと思う。


就職したからといっていきなり行動思考特性が変わるとは考えづらいので、これまでの経験の中で、上記のようなベンチャー企業で求められる資質・要素を発揮したことはあるかどうか、またそれがワクワクするものだったかどうかを、もう一度振り返ってみることは、意味のないことではないと思う。Web業界以外では、新卒ベンチャー→中途大企業(特に日系)というキャリアの流れはまだマイノリティなので、後で後悔しないように判断して欲しい。

イメージ画像:rapidhackより引用

「成長可能性に関する説明資料 AND 社名」で検索すると、色んな上場企業の事業計画書が見れる件



事業計画書や新規ビジネスプランを作成してみたい!」と考えた際に、何か参考になる資料はないか?とネットや関連書籍を探すことが、しばしばあると思う。

評判が高い書籍の1つは、ライフネット生命保険の岩瀬さんの著書『132億円集めたビジネスプラン』である。実際に投資家から出資を受けるためのプレゼン資料の一部が記載されていることは興味深いし、新規ビジネスを発想する上でも、その考え方が細かく記載されている点も勉強になる。たとえば、「大きく成長するベンチャーの3条件」を引用したい。


①「誰もが日常的にやっていることを対象にせよ」
 →市場が大きいこと 
②「そこで多くの人が不便や面倒を感じていることを対象にせよ」
 →市場に大きな非効率が存在すること
③「その不便さを解消する新しいソリューションが提供できること」
 →技術のブレークスルー、規制緩和などの環境変化があること

ライフネット生命保険の場合、①生命保険業界の市場が40兆円を超えていること ②押し付けがましい保険のセールスが蔓延っていること、またはそのようなイメージがあること ③ 規制緩和によって価格競争ができるようになってきたこと 等が本書では挙げられている。



ただ、「考え方は分かった。しかし、実際のプレゼンのスライドをもっと見てみたい。」というニーズは一定数あるのではないかと思う。そんな時は、

成長可能性に関する説明資料 AND 社名

で検索すると、事業計画書作成に関する何らかのヒントが得られるのではないだろうか。
※ANDはスペースです、念のため


そもそも、この「成長可能性に関する説明資料」とは、東証がマザーズに新規上場する会社に対して、その上場日当日に、自社の成長可能性に関する事項の開示を求めている資料であり、実質的には、主幹事証券のチェックを受けて作成するものだ。したがって、マザーズに上場している企業すべての成長可能性に関する説明資料が、ネット上で見ることができる(と思う)。


盛り込むべき主な内容は、以下の通りである。


  • 会社概要
  • 事業環境
    • 市場規模、業界の状況(トレンド)
    • 顧客数の動向
  • ビジネスモデル

いくつか読んだ中で、興味深いと思った資料をピックアップしたい。


ライフネット生命保険
・お手本のようなスライド。おそらくコンサルファーム出身者が作成している。というか、岩瀬さん作かも。
・ブランドのポジショニングマップ等、ビジュアル(グラフ含む)+文字説明のバランスが良く、分かりやすい。


オウチーノ
・今後の成長戦略の部分が、過去・現在・未来の道筋とリンクしていて分かりやすい。


シグマクシス
・なぜか競合のAB社を想起させるヨットの表紙。
・基本的には、自社HPの写しで、あまり面白みが感じられなかったのが正直なところ。本家のコンサルの人の資料がこれかと、ある意味興味深い。

まぁ、知ってる人には「そんなの当たり前でしょ」と突っ込まれそうだが、気になる企業の事業計画書(?)がさっと見れて面白いかと思う。

Candidate Experienceとは何か? Candidate Experienceの視点が採用に求められる理由

Candidate Experienceという言葉を聞いた事はお有りだろうか?アメリカのリクルーティング業界ではバズワード的に流行り始めている概念の一種で、Candidate Experience Awardというセレモニーなどもあるようだ。
本エントリでは、What、Why、Howの観点から、Candidate Experienceについて概要を捉えていきたいと思う。


What - Candiadte Experienceとは何か?

直訳すると「候補者体験」「候補者経験」となるが、やや意味不明になってしまうので、本エントリでは訳さずに置いておきたいと思う。Candidate Experienceという概念には、まだ決まった定義はなされていないようだが、僕なりの解釈をすると「候補者とのタッチポイントの1つ1つに価値を提供しようよ」というものである。なお、タッチポイント(コンタクトポイント)とは、「ブランドと顧客とのすべての接点」のことである。まぁ有り体に言ってしまえば、今流行りの「何ちゃら体験(経験)」の一種であると言えよう(ex. 現地体験(Airbnb)、乗車体験Uber)など)。
 *ちなみに、この「◯◯体験」の火付け役は、パインとギルモア著の『経験経済』ではないかと、僕は考えている。


Why - なぜCandiadte Experienceの観点が求められているのか?

背景には、大きく2つの要因があると考える。

1つは、優秀な人材獲得競争の激化していることだ。
マッキンゼー社が”War for Talent”を発表して久しいが、「優秀な人材の獲得のための熾烈な競争」はますます激化しているように思われ、まさに優秀な人材の獲得が企業の生存・成長に直結していると言える。このような状況では、企業(採用する側)が受け身の姿勢でいては、優秀な人材の採用はおぼつかない。優秀な候補者に対して、いかに自社を魅力を感じてもらえるか?という観点が必須になっているのだ。

2つ目は、Job Boardでの採用から、Passive Candidateへのアプローチへの潮流への変化である。
LinkedInを初めとするソーシャルリクルーティングツールが普及したことによって、いわゆる転職サイトに登録して積極的に転職活動をしている候補者(Active Candidate)のみならず、明確な転職の意思はないが良い機会があれば転職も検討している候補者(Passive Candidate)もターゲットにした採用が手軽に出来るようになった。ただでさえ転職意欲が低いPassive Candidateを惹き付ける(attract)ためには、自社の魅力が分かる情報提供および候補者との関係構築をしなければならない。

上記2つの背景から、候補者とのタッチポイント毎に、自社の魅力を伝えるというCandidate Experienceの発想・観点がフューチャーされているのではないかと考えている。


How - どのようにCandiadte Experienceを提供するのか?

これについては、具体例をご覧頂いた方が分かりやすいと思うので、Airbnbの事例 - How Airbnb Gave Its Candidate Experience A Makeoverを紹介したい。同社では、1年間で社員数が50人から500人へと急拡大した一方で、「候補者が見過ごされていた」と振り返っている。そこで、Airbnbは以下のように5つのステップに分けてCandidate Experienceを捉えている。

Step 1.理想的なCandidate Experienceのロードマップを描く
Airbnb社は、初めから終わりまでの理想的なCandidate Experienceをマップしている
Step 2.リクルーターのコミュニケーションに投資する
 ・FAQやカルチャーが分かる動画を作成
 ・他社の面接を受けてみてフィードバックをもとに、選考プロセスを短くすべきということに至るらしい

Step 3.採用チームをトレーニングし、候補者中心のカルチャーを育てる
 ・候補者に検索された際に動機付けできるように、採用担当者のLinkedInプロフィールを更新させているらしい

Step 4.Web上での面接を調整する
 ・記事の内容が不確かだが、たしかAirbnbは、動画版エントリーシートのようなツールでスクリーニングをしていたと思う

Step 5高く評価されたと候補者に感じさせる、特に見送りの場合は
 ・忙しい候補者の時間を貰った事に感謝する
 ・見送りだった場合は、メールを送った後に、フィードバックのために候補者を招待する
 ・一定の選考ステップまで進んだ場合は、Airbubのクーポン券を候補者に付与している!


以上、Candidate Experienceについて3つの視点から概要を記してみた。ただ、これは何も難しいことではないと思う。先日、企業の面接に行かれた候補者から僕が伺った話を紹介したい。その候補者はある企業の3回目の面接に臨まれていたが、受付の方に面接会場に案内される際、「何回もお足を運んで頂きましてありがとうございます。」と言われたそうだ。そのことで、企業への印象がプラスに働いたという。

AirbnbくらいにCandidate Experienceを徹底している組織はまだ少ないと思うが、候補者との何気ない会話だけでもCandidate Experienceを向上させることは可能だ。まずはすぐに出来る事から始めることが、War for Talentの時代を乗り越える端緒となり得るだろう。

「求人ってウソつきの業界」とは一概には言えない。


Startup Asia Tokyo 2014でのビズリーチ南社長の講演内容の編集記事を読んだ。タイトルは「求人ってウソつきの業界ですね」である。編集に悪意を感じる部分も多々あるが、それを差し引いても、人材業界に携わる者として「ウソつき」呼ばわりされるのは解せないので、記事への反論を3つだけ述べたいと思う。


①ダイレクトリクルーティングは万能ではない

記事中には、「日本の採用が非効率でコストが高い理由の1つは、昔ながらの『ウソつき』な求人業界にあった」とあり、エージェントがブラックボックスであるために採用が非効率だったので、ダイレクトリクルーティングを広めたい。海外でも既に広まってます。という主旨を展開している。

たしかに、ダイレクトリクルーティングは、採用を効率的にする。どの業界においても、ITは仲介業者を、いずれ、限りなく不要にすると僕も思っている。しかし、それはダイレクトリクルーティングが万能であることを意味するものではない。

たとえば、仮にすべての企業がダイレクトリクルーティングで採用し始めた状況を想像してほしい。ビズリーチのプラットフォームに登録している候補者宛に、無数の企業からのメールが飛び交うことになる。候補者にしてみれば、選択肢が多すぎて、選ぼうにも選べない状況であることは想像に難くない。従来の求人広告での採用と何が違うと言えるのか?

また、某大手プラットフォーム事業会社の採用リーダーの方は、「ダイレクトリクルーティングでの採用の割合は、せいぜい3〜4割に留めたい。」とおっしゃっていた。理由は「日本では、文化的に企業が直接候補者にアプローチする形式のダイレクトリクルーティングが馴染まず、たとえば一度候補者をお見送り(=NG)にした後で、よりフィットするポジションがオープンになった場合に、再度お声がけすることに抵抗を感じる」とのことだった。このような、候補者へのアプローチの仕方やNG連絡などの微妙なニュアンスを伝えたり、また候補者の今後の可能性を繋げることは、間に入る存在がいた方が上手く物事が進むのではないか。

いずれにしても、ダイレクトリクルーティングは採用の有効な手段の1つではあるが、それだけで完結させることが効率的だとは言えないだろう。


②エージェントは、ウソつき・ブラックボックスなのか?

南氏は「市場原理にまかせず自分の案件だけで成立させるのが人材業界の望んでいることだ。」と言う。これはたしかに、否定できない。エージェントは営業マンであり、自分の売上を上げるためには自社の案件で採用決定に結びつけなければならない。

しかし、そんなことは候補者も当然分かっている。大手総合系のエージェントを1社、加えて専門特化した小規模のエージェントを複数社活用することが、転職活用を上手く進めるためのデファクトスタンダードであり、その中でどのエージェントなら信頼できるか、どの案件にどのルートでアプライするかを決めるのは候補者だ。何もウソはついていない。自社にない案件はない、それだけの話である(もちろん候補者ありきで案件獲得の動きを行う場合も多々あるが)。

ただ、我々エージェントは、候補者の人となりを理解し、レジュメでは見えない全人格的な部分をクライアントに「推す」ことで、双方の接点を創ることが出来る。その結果、場合によってはクライアントにポジションを創って頂くこともある。間に入る者が、双方を良く知っているからこそ出来ることだ。南氏の言う「市場原理」とは、効率的で機械的なレジュメ上でのマッチングを指しているのではないか。


③「二枚舌外交」はやめるべきだ

最も解せないポイントでもあるが、南氏はビズリーチ社主催のヘッドハンターサミットなどでエージェントを前にすると、「プロフェッショナルの皆さんのお陰様で、今期も会員数、決定数は伸びています。皆さんは欠かせない重要なパートナーです。」などとスピーチされているが、自社サービスの新規性を強調する際にはエージェントを貶める姿勢は、プロフェッショナルとして如何なものか。ビズリーチ社にとってエージェントは、成功報酬Feeの一部を支払ってもらう「顧客」である。南氏の問題意識・起業の原点が人材市場の非効率性だとしても、一方では誉め称え、もう一方では堂々と顧客を卑下するという二枚舌であることは、ステークホルダー全体からの信頼を失いかねないだろう。


たしかに、人材業界がブラックボックスな面があることは否定できず、また採用手法は常に移り変わるものだが、素晴らしいプロフェッショナルなエージェントは、僕がお会いしただけでも多く存在する。こういったエージェントの需要は、いくらダイレクトリクルーティングが浸透したとしても、決してなくならないだろう。

営業職はなぜ人気がないのか? - 営業職のキャリアパス再考


営業職は人気がない?

営業職として働いている候補者にお会いする機会がしばしばある。特に20代の若い方に顕著な傾向だが、多くの方は次は営業以外の職種で働きたいと言う。なぜそう考えるのか、本音ベースで理由を伺ってみると、「プレッシャーがキツい」、「キャリアの広がりがない」、「企画職の方が専門性が高い」というような声を聞くことが多い。

しかし、このような場合はいわゆる「逃げ」の転職に繋がりかねないので、じっくり考えて頂くことをお話することが多い。

そもそも、営業職は本当にキャリアの広がりがなく、企画職に劣る職種なのだろうか?また、営業と企画職は分断したキャリアなのか?いずれも、僕はそうは思わない。こういった考えの背景には、自身で営業という枠・職務範囲を限定してしまっていることが起因しているのではないかと考える。




新規事業の成否は結局、営業力で決まる!

営業職のキャリアを考えるにあたり、冨田賢さんの著書『新規事業立ち上げの教科書』が興味深い。冨田氏は、”事業提携(アライアンス)の専門家”として、アライアンス活用を中心とした新規事業立ち上げのコンサルティングを、ここ7年間で150社以上の企業に対して行っているそうだ。

冨田氏は、著書の中で以下のように述べている。

・新規事業を立ち上げるスキルは、ビジネスリーダーになるためには必須です。 

・新規事業は、最後は営業力で決まる。 

・製品やサービスの販売だけでなく、アライアンスにおける提携先の探索・発掘、自社の”強み”をアピールして交渉したりする際にも、営業力が必要となります。

新規事業チームの構築にも、営業力のある人 、あるいは営業経験のある人をメンバーとしていれることが重要 

・「実は、新規事業立ち上げのスキルで最も大切なものは、外部の人脈を作ってくる能力、提携先を見つけてきて交渉できる能力、企画・開発したサービスや製品を売ってくる営業の能力なのです。つまり、営業力です。」

このように、営業職の役割は多様であり、営業というスキルが活かせる機会は豊富にある。



営業職のキャリアパス

より具体的には、営業職のキャリアパスとしては、大まかに分けると4つあるのではないかと考える。それぞれ、マネジメント職、スペシャリスト職、事業開発職、マーケティング職だ。




それぞれの主な役割・特徴は、以下の通りだ。

・マネジメント職…チームもしくは事業部の営業数字達成の責任者。営業戦略策定・推進、KPI設定や部下のモチベーション管理、育成、採用など。

スペシャリスト職…トップセールスの人。たとえば、某大手不動産販売会社のトップセールスは、社長より年収が高いと言われている。その人に辞められたら会社としては大きな損失となり困るので、出勤時間などかなり自由なスタイルを認めているらしい。ただ、往々にして、トップセールスの人がマネジメント職に「昇進」する場合が多いだろう(そこで結果が出るかどうかは別問題だと思うのだが)。

事業開発職…新規事業立ち上げ、アライアンス業務(ビジネスパートナーへの交渉)含む。カッコ良く言えば、ビジネスディベロップメント職。新規顧客獲得〜顧客層拡大およびサービス企画もミッションに含まれる。

・マーケティング職…営業職との親和性を考慮すると、いわゆるセールスマーケティング(販売促進)業務がメインになることが多いだろう。また、IT業界では、プリセールス職に転身するケースもある。

前半2つは営業寄り、後半は企画寄りと言える。いきなり別ポジションで転職することは、即戦力採用が原則の転職市場ではレアケースなので、基本的には、現職で類似職務の経験を積み、そこで出来るだけ成果を出すことが求められる。もちろん肩書きの問題ではなく、自身がその役割を担っているかどうかが重要だ。現在営業職の方で、これらの4つのどの役割も担っていない場合は、自身がどの方向に向かっているのか、改めて考えてみることをお勧めしたい。



営業職としてのリブランディング

特に僕が主に担当しているWeb業界は、優秀な技術者(エンジニア、クリエイター等)と上記4職種を含む広義の「営業」担当がいれば、基本的な部分は成り立つものだ。その意味で、とても重要な職種であることは間違いない。営業というとキャリア的に「下」に見られがちだが、自分次第でそのキャリアを広げることは、いくらでも可能だと思う。